洪旅集團(tuán)以改革轉(zhuǎn)型促質(zhì)效提升（改革簡報第2期）
洪旅集團(tuán)貫徹落實(shí)集團(tuán)總部新一輪國企改革深化提升行動總體要求和工作部署，聚焦“改革轉(zhuǎn)型，經(jīng)營為王”總體目標(biāo)，瞄準(zhǔn)問題、把握重點(diǎn)，以改革激活力、以轉(zhuǎn)型提質(zhì)效、以質(zhì)效促發(fā)展，管理效能提升帶動經(jīng)營效益增長。2024年3月，洪旅集團(tuán)本部及下屬單位組織架構(gòu)改革全面落地，部門數(shù)量縮減率44.45%，總編制縮減122人，縮減率23.55%。悅兮片區(qū)營收增長393.14萬元，同比增幅32.31%，GOP增長327.17萬元，增幅415.09%，金灣片區(qū)營收增長157.42萬元，同比增幅24.59%。
一、推進(jìn)體制革新，落實(shí)三級管控體系
（一）率先完成組織架構(gòu)改革。3月，洪旅集團(tuán)本部和金灣、悅兮兩大片區(qū)同步完成機(jī)構(gòu)改革，集團(tuán)層面將原有的7部3室調(diào)整為4部1中心，金灣、悅兮兩大片區(qū)完成機(jī)構(gòu)改革，下設(shè)機(jī)構(gòu)均調(diào)整為1部4中心。推行靈活用工模式，集團(tuán)本部總編制人數(shù)由518人縮減至396人，實(shí)際用工375人，降幅38%。
（二）順利推進(jìn)資產(chǎn)與運(yùn)營的輕重分離。洪旅集團(tuán)按照三級管控模式，集團(tuán)本部統(tǒng)籌資產(chǎn)管理，三級運(yùn)營單元主導(dǎo)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)輕重分離。景區(qū)、酒店、地產(chǎn)等重資產(chǎn)從經(jīng)營單元中剝離，納入洪旅集團(tuán)本部統(tǒng)籌管控，半島溫泉分公司和宏利達(dá)酒管公司實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營。集團(tuán)層面作為資源中心，做好對下督導(dǎo)服務(wù)工作；各經(jīng)營單位作為運(yùn)營中心，集中人員和力量抓好經(jīng)營管理。集團(tuán)內(nèi)部管理體制機(jī)制上，形成權(quán)責(zé)清晰、各司其職、運(yùn)作有序、制衡有效的管理體制和治理體系，三級運(yùn)營單元得以卸下遺留問題、財務(wù)成本等歷史包袱，實(shí)現(xiàn)輕裝上陣。
二、實(shí)施激勵賦能，推進(jìn)薪酬績效改革
（一）以“六定”機(jī)制推薪酬績效。3月13日，薪酬和績效改革靴子落地，明確按照“定崗位、定權(quán)責(zé)、定契約、定薪酬、定考核、定退出”的機(jī)制，推進(jìn)薪酬與考核改革。3月20日，悅兮片區(qū)組織開展中層管理人員內(nèi)部競聘，16人參與競聘，經(jīng)資格審查、能力測試、競聘演講等環(huán)節(jié)，最終選拔產(chǎn)生了5名中層副職管理人員。在推進(jìn)改革的具體行動上，洪旅集團(tuán)以三項制度改革為重要抓手，不斷修訂完善基本管理制度，印發(fā)了《洪旅集團(tuán)薪酬管理辦法》《洪旅集團(tuán)績效管理辦法》，建立了人才引進(jìn)、績效考核、晉升與退出機(jī)制，以業(yè)績論英雄、以效益定薪酬，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”，員工精神面貌煥然一新，工作積極性和主觀能動性明顯增強(qiáng)。
（二）建立全員上陣的營銷矩陣。洪旅集團(tuán)成立了超200人的抖音營銷宣傳隊伍，創(chuàng)新出臺了《洪旅集團(tuán)全員營銷獎勵辦法》，持續(xù)刷新了景區(qū)知名度、提升了酒店產(chǎn)品曝光度，全員營銷體系建設(shè)基本建立。今年4月，組建三支營銷突擊隊，下沉區(qū)域市場，對武漢、岳陽、咸寧、荊州等周邊城市進(jìn)行重點(diǎn)突破，全面鋪開戰(zhàn)線、拓展渠道。4月7日至今，已拜訪60家渠道商，完成簽約11家，達(dá)成銷售額6萬元，確認(rèn)到店團(tuán)隊約300人次，與4家單位達(dá)成合作意向，預(yù)計收入約11.5萬元，短期內(nèi)取得顯著成效。
三、開展運(yùn)營增效，實(shí)施經(jīng)營虧損治理
（一）試點(diǎn)先行經(jīng)營業(yè)務(wù)單元化。2023年，悅兮片區(qū)水上樂園即先行先試了業(yè)務(wù)單元化經(jīng)營，在暑期旺季推出夜消費(fèi)項目，增設(shè)小項目豐富游玩體驗，降成本、抓收入雙管齊下，經(jīng)營上首次實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。餐飲單元推出單元化經(jīng)營方案“2.0版本”，以特色化引流增收、精細(xì)化管理降本、單元化考核激勵等舉措，積極謀劃創(chuàng)新增效，圓滿完成2023年考核目標(biāo)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)餐飲單元考核期GOP和全年GOP雙轉(zhuǎn)正。
（二）全面推行經(jīng)營單元扭虧治理。2024年一季度，全面深入推行單元化自主經(jīng)營，劃細(xì)劃小業(yè)務(wù)單元，以營收和GOP為定量指標(biāo)，重點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)（服務(wù)品質(zhì)、回款比例、業(yè)務(wù)拓展等）和安全目標(biāo)為約束性指標(biāo)，實(shí)施激勵與約束并重的考核評價機(jī)制，視考核完成情況即時兌現(xiàn)超額績效獎勵，有效激發(fā)職工隊伍干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情，推動經(jīng)營質(zhì)效穩(wěn)步提升，悅兮片區(qū)餐飲單元GOP較2023年同期增長11.85萬元，增幅達(dá)575.24%。