荊門集團深化三項制度改革激發(fā)內(nèi)生動力（改革簡報第4期）
2024年以來，荊門集團深入貫徹落實集團總部關(guān)于深化國企改革和推動高質(zhì)量發(fā)展的各項決策部署，全面推進改革深化提升行動，充分調(diào)動“人”這一核心要素的積極性，聚焦三項制度改革，有效激發(fā)了企業(yè)活力，催生了內(nèi)生動力。
一、堅持能力決定位置，“能上能下”煥發(fā)新面貌
一是重塑管控體系，增強造血能力。按照“集團總部管資本、二級公司管資產(chǎn)、三級公司管運營”的思路，嚴格按照總部三級管控體系的要求，結(jié)合荊門集團實際，對組織架構(gòu)進行了調(diào)整優(yōu)化，將原有的7部2室精簡合并成5個部室，集團本部編制壓縮至30人，本部部門數(shù)量減少55.6%，本部人員編制精簡43%，搭建了職能綜合、機構(gòu)精簡、人員精干、運行高效的管理體系。
二是創(chuàng)新管理模式，強化管控能力。大力推行“輕重分離”，將集團資產(chǎn)（除地產(chǎn)外）由三級公司持有上移至二級公司持有，三級子公司同類資源整合、同類業(yè)務(wù)整合，將地產(chǎn)板塊置業(yè)（楚云、楚澤）公司定位為重資產(chǎn)型，景管、酒管、商管劃分景區(qū)、酒店、商業(yè)街三大板塊實行輕資產(chǎn)運營，三級獨立運營單元實現(xiàn)了專業(yè)化、市場化，主責(zé)主業(yè)更加凸顯，“造血功能”更為強勁。
三是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升競爭能力。首次開展了荊門集團員工工作崗位雙向選擇工作，打破一切限制，將所有崗位面向員工拋出，員工可填報本部及子公司兩個同層級意向崗位，自主決定是否服從調(diào)劑，集團中層管理人員聘用由集團黨委決定，本部部室及子公司崗位人選由各負責(zé)人決定。同步開展個人意愿調(diào)查，統(tǒng)籌做好員工思想動員，引導(dǎo)全體干部職工理解改革、參與改革、支持改革。雙選工作是荊門集團成立以來規(guī)模最大、難度最高、涉及人數(shù)最多的一次人事改革，也是創(chuàng)口最小、穩(wěn)定有序、成效明顯的改革。通過開展雙選，122個崗位、161人成功雙選上崗，集團本部與子公司、各子公司之間員工流動12人，有效打通了上下交流通道，實現(xiàn)了干部隊伍的合理流動和良性循環(huán)。
二、堅持效率決定用工，“能進能出”集聚新動能
一是堅持崗變薪變，科學(xué)分配。按照“全員起立、公開雙選、人崗相適、擇優(yōu)上崗、末位淘汰”的指導(dǎo)思想，對雙選工作中崗位變動的員工結(jié)合現(xiàn)有崗位，合理調(diào)整薪資檔次，此次雙選共涉及薪酬變動13人，其中薪酬調(diào)減10人（集團中層管理人員1人）、調(diào)增3人；通過開展雙選，員工離職5人、退職1人，打破了“干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調(diào)動了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，人事改革取得實質(zhì)性成效。
二是堅守契約精神，規(guī)范管理。全面落實經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，層層簽訂《荊門集團經(jīng)理層成員2024年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》，根據(jù)集團總部下達的2024年度經(jīng)營目標任務(wù)，結(jié)合經(jīng)理層分工，按照經(jīng)營效益指標、關(guān)鍵性控制指標和管理控制指標三類，科學(xué)劃分指標任務(wù)，合理設(shè)置目標分值，深化公司管理層成員的崗位意識和主動意識，為經(jīng)理層全面完成經(jīng)營業(yè)績指標“加碼”，持續(xù)激發(fā)管理層內(nèi)生動力。與此同時，各子公司經(jīng)理層成員與集團全面簽訂“三書”，實現(xiàn)了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理全覆蓋，形成管理閉環(huán)。
三是堅定分類對待，健全體系。根據(jù)員工不同崗位，實行年薪制、崗位績效工資制+寬帶薪酬制、協(xié)議工資制三類薪酬制度，為具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工提供薪酬晉級的空間。建立了管理人員、專業(yè)技術(shù)人才的多通道職級體系，制發(fā)了《荊門集團專業(yè)技術(shù)崗位聘任管理暫行辦法》，在財務(wù)、工程等專業(yè)領(lǐng)域按照技術(shù)、技能、服務(wù)序列，實行市場化定薪，暢通人才發(fā)展路徑。在合理控制工資總額的情況下，將收入分配向景管、酒管公司經(jīng)營一線傾斜，運營、市場開發(fā)一線部門正副職、主管匹配至對應(yīng)級檔后，薪檔上調(diào)一檔，充分彰顯了前臺為王、經(jīng)營為王。
三、堅持貢獻決定薪酬，“能增能減”激發(fā)新活力
一是聚焦價值創(chuàng)造，調(diào)動干部積極性。秉承工效聯(lián)動、增效“賽馬”的原則，牢固樹立業(yè)績貢獻導(dǎo)向，充分發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績考核指揮棒作用，探索制定了《荊門集團子公司負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬兌現(xiàn)管理辦法（試行）》《荊門集團子公司負責(zé)人年度綜合考核等次評定管理辦法（試行）》，根據(jù)不同的子公司板塊，科學(xué)核定4家子公司主要負責(zé)人年薪標準值，實施指標量化、分類考核，并設(shè)置超額績效獎勵，完善了子公司負責(zé)人激勵約束機制，實現(xiàn)了“業(yè)績升、薪酬升、業(yè)績降、薪酬降”。
二是立足科學(xué)管控，提高勞動效率。堅持工資預(yù)算管理、總量水平調(diào)控，強化成本管控意識，逐級健全工資總額“年初預(yù)算、月度跟蹤、季度通報、年度評價”機制，將荊門集團總量調(diào)控與各子公司自主分配相結(jié)合，按照工資總額與效益聯(lián)動機制確定工資總額預(yù)算，堅持“效益決定、效率調(diào)整、水平調(diào)控”的原則，規(guī)范和調(diào)整工資分配結(jié)構(gòu)建立反映勞動力市場供求關(guān)系和企業(yè)經(jīng)濟效益的工資決定與增長機制，調(diào)整不合理的收入分配差距，切實提升勞動效率。
三是做優(yōu)績效考核，提升新質(zhì)生產(chǎn)力。堅持向管理要效益，不斷完善收入分配與績效考核掛鉤的激勵約束機制，建立了崗位價值和業(yè)績導(dǎo)向的員工薪酬體系，對集團本部員工實行“月度考核、月月評比、季度兌現(xiàn)、年度分配”的績效考核機制，將5個職能部室的績效與部門重點工作、4家子公司經(jīng)營業(yè)績、荊門集團年度考核結(jié)果“三掛鉤”，公開考核分數(shù)，兌現(xiàn)績效系數(shù)，合理拉開差距，努力實現(xiàn)“崗位增值、員工增收、企業(yè)提質(zhì)”。